بزرگنمايي:

چه خبر - موفق شده با درس هاي استيو جابزکارشناسان هيچ‌چيز نمي‌دانند

روزنامه‌نگاران، تحليلگران، مشاوران، بانکداران و راهبران نمي‌دانند چه بکنند، بنابراين تنها به شما مشاوره مي‌دهند. آن‌ها به تو مي‌گويند چه چيزي در محصول تو وجود دارد که خوب عمل نمي‌کند اما قادر نيستند محصولي بهتر را بسازند. آن‌ها مي‌توانند به تو بگويند چگونه يک محصول را بفروشي اما خود قادر به فروش آن نيستند. آن‌ها مي‌توانند به تو توضيح دهند چگونه گروه‌هاي کاري بزرگ تشکيل‌دهي اما خودشان بدترين دفاتر را دارند. براي مثال، کارشناسان به ما مي‌گويند 2نقص مهم "مکينتاش" در اواسط دهه 80 فقدان حمايت براي يک چاپگر چرخشي و نبود لوتوس3،2،1 بود؛ اين تنها چيزي است که کارشناسان مي‌توانند به ما بگويند.

نقطه تمرکز اپل، نيمکره راست مغز استيو بود که با نيمکره چپ حرف مي‌زد. اگر از مشتريان بپرسي چه چيزي مي‌خواهند، آن‌ها به تو مي‌گويند: "بهترين، سريع‌ترين و ارزان‌ترين". اما اين صداي يکنواخت تکراري بويي از يک تغيير انقلابي نبرده است. مشتريان تنها مي‌توانند آرزوهاي خود را در قالب کلماتي بيان کنند که هنوز درحال استفاده از آن‌ها هستند؛ در دوره‌اي که در آن مکينتاش توليد مي‌شد، همه مي‌گفتند مي‌خواهند رايانه‌اي با بهترين، سريع‌ترين و ارزان‌ترين سيستم عامل MS-DOS داشته باشند. بهترين چيز براي يک شروع، توليد محصولي است که تو مي‌خواهي استفاده کني؛ اين چيزي است که استيو جابز و استيو وزنياک انجام دادند.

تغييرات بزرگ زماني رخ مي‌دهند که تو جهشي فراتر از قدم‌هاي يکنواخت برداري. بهترين توليدکنندگان چاپگرهاي چرخشي در ابتدا شروع به تعريف ويژگي‌هاي جديدي کردند که متفاوت بودند. اپل يک جهش رو به جلو برداشت: چاپگرهاي ليزري. به آن‌هايي فکر کنيد که يخ جمع مي‌کردند. به شرکت‌هايي فکر کنيد که يخ را توليد مي‌کردند و به آن‌هايي فکر کنيد که يخچال‌ها را مي‌سازند. آيا هنوز هم امروز کسي هست که در طول زمستان يخ جمع کند؟

من هميشه با اين ترس کار مي‌کردم که استيو بتواند به من بگويد من عالي نيستم يا کارم هيچ ارزشي ندارد. اين ترس، چالش بزرگ من بود اما رقابت با IBM و مايکروسافت يک چالش عظيم بود. تغيير دادن دنيا يک چالش بزرگ بود. من و کارمندان اپل (قبل و بعد از من) کار خود را به بهترين شکل انجام داده‌ايم چون بايد براي انجام اين چالش‌هاي بزرگ حداکثر توان خود را صرف مي‌کرديم.

استيو با درخواست‌هاي عجيب خود درباره طراحي، افراد مختلفي را ديوانه مي‌کرد: بعضي از قاب‌هاي سياه به اندازه کافي سياه نبودند. انسان‌هاي فناپذير عادي فکر مي‌کنند، رنگ سياه سياه است و خاکستري خاکستري اما استيو يک کمالگرا بود و حق داشت؛ بعضي افراد طراحي را در دل دارند، درحالي‌که بسياري ديگر تنها به آن توجه مي‌کنند.

نگاهي به اسلايدهاي استيو فونت حروف در سايز 70، از نوعي است که يک نمايشگر يا گرافيک بزرگ دارند. حال به رونمايي‌هايي فکر کنيد که ديگراني که در بخش فن‌آوري مشغول به کار هستند، انجام مي‌دهند. آن‌ها از فونت با سايز هشت استفاده مي‌کنند و عناصر گرافيکي در رونمايي‌هاي آن‌ها وجود ندارد. بسياري از مردم مي‌گويند استيو بزرگ‌ترين معرفي‌کننده براي محصولات جديد بود... اما هيچ شده از خود بپرسيد چرا افراد بسيار کمي ‌هستند که از سبک وي تقليد مي‌کنند؟

زماني که اپل اولين "آي فن" را عرضه کرد، هيچ برنامه جانبي براي آن وجود نداشت. برنامه‌هاي جانبي (app) را استيو به وجود آورد. آن‌ها ايده بدي بودند چون هرگز نمي‌دانستي با تلفن تو چه کار مي‌توانند بکنند. در ابتدا تعريف برنامه‌هاي جانبي وب در داخل مرورگر "سافاري" تنها امکاني بود که مي‌توانست تصور شود. تا اين‌که 6ماه بعد، استيو تصميم گرفت برنامه‌هاي جانبي را به عنوان ابزارهاي مناسبي به کار برد. اپل در مدت زمان کوتاهي راه‌هاي بسياري را پيمود تا به شعار معروف خود برسد: "براي هر چيزي يک برنامه جانبي وجود دارد" (there’s an app for that).

بيچاره هستيد اگر فکر کنيد همه‌چيز به قيمت وابسته است و باز هم بيچاره‌تر هستيد اگر فکر کنيد تنها مي‌توان روي قيمت با ديگران رقابت کرد. قيمت تمام آن چيزي نيست که شما بايد روي آن حساب کنيد: آن‌چه بايد روي آن حساب کرد، حداقل به اعتقاد تعداد کمي ‌از مردم، ارزش است. ارزش است که بايد در آماده‌سازي محصول خود به آن فکر کنيد تا بتوانيد لذت استفاده از بهترين دستگاه موجود را به مشتري بدهيد. مي‌توانيم بگوييم هيچ‌کس محصولات اپل را به خاطر قيمت پايين آن‌ها نمي‌خرد.

استيو جابز قادر بود 2 بار در سال و در دوره رونمايي‌هايش به ميليون‌ها نفر نشان دهد iPadها، iPodها، iPhoneها و Macها چگونه کار مي‌کنند. چرا بسياري از مديران اجرايي (CEO)، معاونان يا ساير مديران ارشد خود را روي صحنه مراسم رونمايي صدا مي‌زنند؟ شايد براي اين‌ که نشان دهند در پس يک محصول، مجموعه‌اي پرقدرت قرار گرفته است يا شايد به اين دليل که مدير اجرايي عمق کاري را که شرکتش انجام مي‌دهد نمي‌داند يا نمي‌فهمد، ‌بنابراين نمي‌تواند آن را به خوبي توضيح دهد.

شايد هميشه محصول مطلوب نبود اما هميشه به حدي چشمگير بود که بتواند در تمام دنيا گسترده شود. در اين مورد، استيو هميشه يک هدف داشت: "سلطه روي بازارهاي موجود و ايجاد بازارهاي جديد در سطح جهاني".

به مربعي فکر کنيد که به چهار مربع کوچک‌تر تقسيم شده است. محور عمودي نشان مي‌دهد محصول شما چقدر با محصول رقيب تفاوت دارد. محور افقي ارزش محصول شما را نشان مي‌دهد. در سمت راست پايين: ارزش است اما تک نيست و به يک قيمت رقابتي نياز دارد. در سمت چپ بالا: تک است اما ارزش نيست، بنابراين شما در بازاري که وجود ندارد اولين هستيد. در سمت چپ پايين: تک نيست و ارزش نيست، بنابراين شما يک ابله هستيد. در سمت راست بالا: تک است و ارزش است و اين‌جاست که شما مي‌توانيد هم پول به دست آوريد و هم تاريخ را بسازيد. براي مثال، iPod تک بود و ارزش داشت چراکه تنها روش براي بارگذاري موسيقي قانوني بود و ارزان بنابراين به‌ آساني از سوي بزرگ‌ترين تهيه‌کنندگان موسيقي حمايت شد.

زماني‌که در تلاشي تا جهشي به جلو برداري، به دنبال راهي براي فرار از دست کارشناسان مي‌گردي، در جست‌وجوي چالش‌هاي بزرگ هستي، وسواس طراحي داري و تمام توجه خود را روي ارزش واحد پروژه معطوف مي‌کني، بايد مردم را متقاعد کني تا کاري را که مشغول انجام آن هستي باور کنند. مردم براي ديدن مکينتاش آن را باور کردند و به همين دليل به واقعيت بدل شد. اين اتفاق در مورد iPod، iPhone و iPad هم رخ داد. نقطه آغاز براي تغيير دنيا تغيير ايده‌هاست؛ اين بزرگ‌ترين درسي بود که از استيو آموختم.

منبع : asriran.ir